أ- رفع الروح المعنوية
أثبتت الدراسات أن قوة المشروع الحقيقية تكمن في أفراده أكثر مما تكمن في نظمه أو إجراءاته أو أصوله و موارده، , إن المشروع القادر علي رفع الروح المعنوية للأفراد يكون أكثر قدرة علي تدعيم مركزه التنافسي و مقابلة التحديات و تنمية روح الإنجاز وتطوير الأداء.
و تختص وظيفة التوجيه أساسا بإدارة السلوك البشري وتنمية التعاون الاختياري بين العاملين لتحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة. وتعتبر تنمية الروح المعنوية لفريق العمل من أهم عناصر عملية التوجيه التي يقوم بها قائد الفريق، وهي ركيزة أساسية للتوجيه لفعال بجانب ركيزتي الاتصال و القيادة. ويكون القائد مسئولا عن حفز العاملين للعمل بكفاءة وفاعلية، وضمان ارتباط أهدافهم بأهداف المشروع، وذلك من خلال رفع معنوياتهم.
1- تعريف الروح المعنوية
عرف البعض الروح المعنوية بأنها قدرة الفريق علي التكاتف بإصرار و مثابرة و ثبات من أجل تحقيق هدف مشترك.
ومن هذا التعريف نري أن الروح المعنوية ترتبط بخمسة عوامل هي:
- ثقة أعضاء الفريق في الهدف.
- ثقة أعضاء الفريق في القيادة.
- ثقة أعضاء الفريق في بعضهم البعض.
- الكفاءة التنظيمية للفريق.
- الحالة العاطفية والنفسية و الذهنية لأعضاء المجموعة.
- وفي كثير من الحالات يكون من الصعب تحقيق معدل عال لهذه العوامل مجتمعة، إلا أنه لا يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال هذه العناصر، كما أن انخفاض أحدها لا يؤدي بالضرورة إلى انخفاض الروح المعنوية الكلية.
2- الروح المعنوية و احتياجات العاملين
بالإضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء احتياجاتهم الأساسية من طعام وشراب و مسكن، فإن لهم مطالب أخري من بيئة العمل، منها:
- توفير الفراغ الطبيعي و الاجتماعي.
- إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسهم وقدراتهم وآرائهم و مواهبهم.
- تنمية مهاراتهم و قدراتهم.
- الاعتراف بهم ضمن الهيئة الاجتماعية.
- التقدير واحترام جهودهم وأفكارهم.
3- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية
هناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضها لتوفير المناخ السلوكي السليم، وتطوير العلاقات داخل المشروع لتنطوي علي جو من الثقة والاحترام و التعاون يؤدي إلى رفع روحهم المعنوية و زيادة إنتاجيتهم.
ومن هذه العوامل:
- توافر فرص الاتصال الشخصي و المباشر.
- أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة علي اتخاذ القرار.
- الأهداف الواقعية و الطموحة.
- أسلوب القيادة والإشراف (العدالة– التوجيه نحو تحقيق الأهداف – التدعيم – النقد الهادف).
- الهيكل التنظيمي و النظام الإداري (وضوح السلطات و المسئوليات ، نظم الحوافز) .
- أسلوب معالجة الشكاوي و التظلمات.
4- صفات الوظيفة ورفع الروح المعنوية توجد العديد من الصفات تتعلق بالوظيفة، وعند مراعاتها يكون لها أثر كبير في رفع في رفع الروح المعنوية، ومنها:
1. تنوع المهارات skill variety:
وهو تعدد الأنشطة و المهارات اللازمة لأداء الوظيفة، فالموظف لا يحبذ الوظيفة ذات المهارات القليلة أو المهارة الواحدة مثل أن تكون مهمته ملأ استمارة العميل، وعلي العكس فإن الوظيفة التي تشمل مهارات اتصال، مع مهارات الحاسب، مع مهارات التحليل تكون أكبر أثرا في رفع الروح المعنوية.
2. هوية الوظيفة job identity:
وهو أن تكون الوظيفة مؤدية إلى إتمام جزء كامل ومحدد من العمل.
3. أهمية ومغزى الوظيفة job significance:
يجب أن يتفهم الموظف أو عضو الفريق أهمية العمل الذي يقوم به كجزء من العمل الكلي الذي تقوم به المنظمة، وكذلك تأثير هذا العمل علي العملاء أوالمستفيدين من عمل المنظمة.
4. الاستقلالية autonomy:
يجب أن تحتوي الوظيفة علي قدر من التفويض في اتخاذ القرار فيما يتعلق بتنفيذ الأهداف، بما يمكنهم من الابتكار والشعور بالذاتية.
5. التغذية المرتدة feedback:
أن تكون أداء مهام العمل مرتبطة بالحصول علي قدر من المعلومات عن كفاءة و فاعلية الأداء.
وبناء عليه يمكن أن تقوم القيادة بالتدخل لرفع الروح المعنوية بعدة أساليب إذا دعت الحاجة، مثل تدوير العمل، وتوسيع المهام، إثراء الوظيفة.
ويكون ذلك عن طريق :
أ- تجميع للمهام، أو خلق وحدات للعمل حسب طبيعة كل عمل، أو إقامة علاقات أقوي مع العملاء، أو الإثراء الرأسي ببعض المهام القيادية، أو فتح قنوات للتغذية المرتدة.
ب- تحفيز العاملين
إن عملية الأداء ترتبط بعدة عوامل هي القدرة و المعرفة و الرغبة ، أي يجب أن يكون الفرد قادرا علي أداء المهمة، عارفا بكيفية القيام بها، وراغبا في أدائها، ويكون دور القيادة التدريب لتنمية قدراته ومعرفته بأداء المهمة، ثم التحفيز لزيادة الرغبة في الأداء.
1- تعريف التحفيز
يمكن تعريف التحفيز بأنه تنمية الرغبة في بذل مستوي أعلي من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة علي أن تؤدي هذه الجهود إلى إشباع بعض الاحتياجات لدي الأفراد.
ومن هذا التعريف نري أن التحفيز هو عملية تتعلق أساسا بثلاث عناصر: بذل الجهود، والأهداف، واحتياجات الأفراد. فإذا تم تحفيز الفرد، فإنه يكون مستعدا لبذل المزيد من الجهد، ولكن هذا الجهد لا يكون إيجابيا و فعالا إلا إذا تم توجيهه كما و كيفا لخدمة أهداف المؤسسة، وأخيرا فلكي تستمر عملية التحفيز، فيجب أن ترتبط بإشباع بعض الاحتياجات لدي الفرد.
2- نظريات تحفيز الأفراد:
توجد العديد من النظريات التي تساعد في فهم عملية تحفيز العاملين، يمكن تقسيمها إلى نظريات الاحتياجات needs، ونظرية وضع الأهداف، ونظرية التدعيم، ونظرية توقعات الأفراد.
من أشهر نظريات احتياجات الأفراد نظرية ماسلو التي قسم فيها احتياجات الأفراد إلى خمسة مستويات هي: الاحتياجات الفسيولوجية، والحاجة إلى الأمان، والحاجة إلى الانتماء، والحاجة إلى الاعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في إشباع مستوي معين من هذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من هذه المستويات وهكذا.
وقد تمتعت نظرية ماسلو بقبول كبير، وأيدتها العديد من الدراسات، إلا أن التطبيق العملي لها أوضح ضرورة إدخال بعض التعديلات لفهم سلوك الأفراد في مواقف مختلفة كإشباع أكثر من مستوي من الرغبات في نفس الوقت، أو سلوك الفرد عندما يفشل في إشباع مستوي معين من الرغبات.
وضع كلايتون ألدرفير نظرية الوجود- الارتباط- النمو أو ERG Theory ، وهي تعديل في رؤية الاحتياجات الإنسانية للأفراد، فقسم الاحتياجات الإنسانية إلى ثلاث مجموعات، هي الوجود (الاحتياجات الأساسية والأمان)، و الارتباط بالآخرين ( الانتماء و العلاقات و المكانة الاجتماعية و الاعتراف و التقدير)، والنمو (تحقيق الذات) .
والجديد في هذه النظرية أنها تري أن الفرد قد يعمل علي إشباع أكثر من مستوي في ذات الوقت، إلا أن اهتمام الفرد بمختلف الاحتياجات يختلف من شخص إلى أخر ومن مرحلة إلى أخري، كما أنها تري أن عدم قدرة الفرد علي إشباع مستوي أعلي من الاحتياجات ستؤدي به إلى الارتداد نحو تحقيق إشباع أكبر لأحد المستويات الأقل.
كما وضع ماك جريجور النظرية Xو النظرية Y ، فهو يري أن هناك نوعين من القادة: X &Y، حسب طريقة تعامل كل منهم مع الأفراد، وهذا التقسيم مبني علي بعض الافتراضات لدي كل من النوعين، فالنوع X يفترض أن الأفراد يكرهون العمل، وسيعملون جهدهم علي تجنب القيام به ، ولهذا فإن علي القائد رقابتهم، وتوجيههم، وتهديدهم و عقابهم لدفعهم إلى العمل، كما أنه يري أنهم يتجنبون المسئولية، وأنه ليس لديهم طموح، وأنهم يحتاجون من العمل فقط إلى الأمان وخاصة الأمان المادي.
وعلي العكس، فإن النوع Y يفترض أن الأفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية للإنسان، وأنهم سيمارسون توجيها ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين بالعمل، ,أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تقبل المسئولية و السعي إلي تحملها ، وأن القدرة علي التطوير و الابتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده.
ويري ماك جريجور أن الأغلبية تكون من النوع Y ، ولهذا فإن تحفيز العاملين من وجهة نظره يكون عن طريق المشاركة في المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في الأهداف الوظيفية، وتقوية العلاقات والروابط بين أفراد الفريق.
كما وضع هرتزبرج نظرية عوامل التحفيز والعوامل الصحية، قسم فيه العوامل الدافعة لسلوك الفرد في العمل إلى قسمين رئيسيين: عوامل التحفيز والعوامل الصحية فوجد أن العوامل المحفزة لسلوك الفرد هي الرغبة في الإنجاز، و الاعتراف و التقدير، وطبيعة العمل نفسه من حيث الأهمية و التحدي، وحجم المسئوليات، والتقدم و التطور، و النمو. كما وجد أن وجود هذه العوامل يؤدي إلى شعور الفرد بالرضا الوظيفي، وأن غيابها يؤدي إلى عدم وجود الرضاء الوظيفي ( لكنه لا يؤدي إلي الاستياء).
ووجد عدة عوامل يؤدي غيابها إلى استياء العاملين، في حين يؤدي وجودها إلى عدم وجود الاستياء، (إلا أنه لا يؤدي إلى وجود الرضاء الوظيفي)، وهي العوامل الصحية، ومن هذه العوامل المرتب، ظروف وبيئة العمل، العلاقات داخل العمل، علاقات الإشراف، و البيئة الإدارية وسياسات المنظمة.
و الجديد في فكر هرتزبرج هو أن الرضا لا يقابله الاستياء، بل أن الرضا يقابله عدم الرضا، والاستياء يقابله عدم الاستياء، وأن العوامل المتحكمة في كل منهم تختلف عن الأخرى.
أما ماكسيلاند McCelland فقد قسم الأفراد إلى ثلاثة أقسام رئيسية حسب احتياجاتهم هي الأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز، الرغبة في النفوذ والقوة، والرغبة في الانتماء.
فالأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز يسعدون بالإنجاز أكثر من سعادتهم بالعائد المتوقع منه، ويرغبون في أداء الأشياء بصورة أفضل، ويسعون لتحمل المسئولية، ولا يسعون لأداء المهام السهلة، وكذلك المهام شديدة الصعوبة لأنها لا يرجح أن تجلب لهم الشعور بالإنجاز، وهم مستعدون لتقبل النجاح أو الفشل بشرط أن يكون مبنيا علي جهودهم. وإجمالا فإنهم يفضلون مستوي متوسط أو أعلي من المتوسط من المخاطرة، ووظائف تضمن لهم معلومات مرتدة فورية، مع مسئوليات عالية.
ويفضل ذوي الرغبة في النفوذ الوظائف التي توفر لهم ممارسة النفوذ و الرقابة و التحكم في الآخرين، ويفضلون المهام الخالية من المخاطرة أو التحدي، ويميلون إلى البحث عن الوضع الاجتماعي Prestige و ممارسة النفوذ علي الآخرين أكثر من تحري الأداء الجيد.
أما الأفراد ذوي الرغبة في الانتماء فيميلون إلى الوظائف و المواقف التي تضمن لهم قدر من العلاقات الاجتماعية، ويرغبون في أن يكونوا مقبولين من الآخرين، ويمكن تحفيزهم عن طريق زيادة العلاقات و الروابط و الأنشطة الاجتماعية، و ممارسة الوظائف ذات العلاقة بالجماهير.
وضع جين برودووتر نظرية وضع الأهداف، و التي قرر فيها أن الهدف يوجه و يحفز الفرد، وأنه لا يكفي لتحفيزه دفعه إلى فعل أقصي ما يمكنه do your best بل يجب أن تكون الأهداف محددة بدقة، وهو يري أن الهدف الطموح المحدد، عند قبوله من الشخص و اقتناعه به، فإنه يعمل في حد ذاته كحافز، افضل مما تفعله الأهداف السهلة أو غير المحددة، كما يري أن التغذية المرتدة تقوي الحافز وتساعده علي الاستمرار. وهو يري أن من أهم العوامل لزيادة تأثير الهدف كحافز: الاقتناع و الالتزام بالهدف commitment ، و الاقتناع بالقدرة علي القيام به self-efficacy.
بينما يري مؤيدو نظرية التدعيم reinforcement أن التدعيم يوجه ويحفز الفرد، وأن الإجراءات التالية للتصرف الإنساني تؤثر في احتمال تكرار الفرد للتصرف الذي قام به ومستوي الأداء المتوقع في المرات التالية. فإذا أتم الفرد عملا فإنه يتوقع رد فعل أو تغذية مرتدة من الآخرين، فإذا كان رد الفعل إيجابيا فإن الفرد يميل إلى تكرار الفعل بصورة مماثلة، أو بصورة أفضل حسب مدي رد الفعل، أما إذا كان رد الفعل سلبيا، فربما يؤدي هذا إلى الامتناع عن الفعل.
وتري نظرية التوقعات أن سلوك الفرد يكون سلسلة من العلاقات كالتالي:
- أن الفرد يؤدي الجهد متوقعا أن يؤدي ذلك لتحسين الأداء.
- إذا تم تحسين الأداء فإن الفرد يتوقع أن يتم تقديره.
- وإذا تم تقديره فإنه يتوقع أن يسهم ذلك في تحقيق أهدافه الشخصية و العملية.
- وعلي هذا فإن وجود هذه العلاقات و تلازمها يسهم في تحفيز العاملين، في حين أن كسر أي منها يؤدي بالعاملين إلى الإحباط وضعف الروح المعنوية.
3- الأسس العملية لعمليات التحفيز:
من دراستنا للنظريات المختلفة لتحفيز العاملين، يمكن استنباط بعض الأسس التي يمكن اتباعها بصورة عملية:
- تعرف علي الفروق الفردية للأفراد ( احتياجات – أهداف – دوافع).
- استخدم لكل فرد الحافز المناسب لاحتياجاته وأهدافه ودوافعه.
- تحقق من عدالة النظام الإداري و نظام التحفيز.
- حدد الأهداف بدقة.
- احرص علي تنمية ثقة الأفراد في الهدف، و القيادة، وفي بعضهم البعض.
- احرص علي إتاحة الفرصة للتعبير عن أنفسهم وقدراتهم وآرائهم و مواهبهم.
- احرص علي التغذية المرتدة الفورية.
- اعمل علي تدعيم العوامل الصحية لمنع شعور العاملين بالاستياء، وتدعيم العوامل المحفزة التي تجلب الشعور بالرضاء و التحفيز.
- شارك الأفراد في القرارات المتعلقة بهم.
- اهتم بطبيعة الوظيفة كأساس للتحفيز، واحرص علي تنوع المهارات، ووضوح هويتها و أهميتها، وتوفر حد من الاستقلالية للتنفيذ.
- تأكد من ارتباط كل من الجهد والأداء و التقدير و أهداف الفرد و المنظمة ارتباطا كاملا و عادلا.
- احرص علي ربط الإنجاز بالتقدير المادي أو المعنوي.
أثبتت الدراسات أن قوة المشروع الحقيقية تكمن في أفراده أكثر مما تكمن في نظمه أو إجراءاته أو أصوله و موارده، , إن المشروع القادر علي رفع الروح المعنوية للأفراد يكون أكثر قدرة علي تدعيم مركزه التنافسي و مقابلة التحديات و تنمية روح الإنجاز وتطوير الأداء.
و تختص وظيفة التوجيه أساسا بإدارة السلوك البشري وتنمية التعاون الاختياري بين العاملين لتحقيق أهدافهم وأهداف المنظمة. وتعتبر تنمية الروح المعنوية لفريق العمل من أهم عناصر عملية التوجيه التي يقوم بها قائد الفريق، وهي ركيزة أساسية للتوجيه لفعال بجانب ركيزتي الاتصال و القيادة. ويكون القائد مسئولا عن حفز العاملين للعمل بكفاءة وفاعلية، وضمان ارتباط أهدافهم بأهداف المشروع، وذلك من خلال رفع معنوياتهم.
1- تعريف الروح المعنوية
عرف البعض الروح المعنوية بأنها قدرة الفريق علي التكاتف بإصرار و مثابرة و ثبات من أجل تحقيق هدف مشترك.
ومن هذا التعريف نري أن الروح المعنوية ترتبط بخمسة عوامل هي:
- ثقة أعضاء الفريق في الهدف.
- ثقة أعضاء الفريق في القيادة.
- ثقة أعضاء الفريق في بعضهم البعض.
- الكفاءة التنظيمية للفريق.
- الحالة العاطفية والنفسية و الذهنية لأعضاء المجموعة.
- وفي كثير من الحالات يكون من الصعب تحقيق معدل عال لهذه العوامل مجتمعة، إلا أنه لا يلزم لرفع الروح المعنوية للفريق اكتمال هذه العناصر، كما أن انخفاض أحدها لا يؤدي بالضرورة إلى انخفاض الروح المعنوية الكلية.
2- الروح المعنوية و احتياجات العاملين
بالإضافة إلى ضرورة أن يوفر العمل للعاملين المقابل لقضاء احتياجاتهم الأساسية من طعام وشراب و مسكن، فإن لهم مطالب أخري من بيئة العمل، منها:
- توفير الفراغ الطبيعي و الاجتماعي.
- إتاحة الفرص للتعبير عن أنفسهم وقدراتهم وآرائهم و مواهبهم.
- تنمية مهاراتهم و قدراتهم.
- الاعتراف بهم ضمن الهيئة الاجتماعية.
- التقدير واحترام جهودهم وأفكارهم.
3- دور القيادة في تنمية الروح المعنوية
هناك العديد من العوامل التي تتفاعل مع بعضها لتوفير المناخ السلوكي السليم، وتطوير العلاقات داخل المشروع لتنطوي علي جو من الثقة والاحترام و التعاون يؤدي إلى رفع روحهم المعنوية و زيادة إنتاجيتهم.
ومن هذه العوامل:
- توافر فرص الاتصال الشخصي و المباشر.
- أسلوب تفويض السلطات ودعم القدرة علي اتخاذ القرار.
- الأهداف الواقعية و الطموحة.
- أسلوب القيادة والإشراف (العدالة– التوجيه نحو تحقيق الأهداف – التدعيم – النقد الهادف).
- الهيكل التنظيمي و النظام الإداري (وضوح السلطات و المسئوليات ، نظم الحوافز) .
- أسلوب معالجة الشكاوي و التظلمات.
4- صفات الوظيفة ورفع الروح المعنوية توجد العديد من الصفات تتعلق بالوظيفة، وعند مراعاتها يكون لها أثر كبير في رفع في رفع الروح المعنوية، ومنها:
1. تنوع المهارات skill variety:
وهو تعدد الأنشطة و المهارات اللازمة لأداء الوظيفة، فالموظف لا يحبذ الوظيفة ذات المهارات القليلة أو المهارة الواحدة مثل أن تكون مهمته ملأ استمارة العميل، وعلي العكس فإن الوظيفة التي تشمل مهارات اتصال، مع مهارات الحاسب، مع مهارات التحليل تكون أكبر أثرا في رفع الروح المعنوية.
2. هوية الوظيفة job identity:
وهو أن تكون الوظيفة مؤدية إلى إتمام جزء كامل ومحدد من العمل.
3. أهمية ومغزى الوظيفة job significance:
يجب أن يتفهم الموظف أو عضو الفريق أهمية العمل الذي يقوم به كجزء من العمل الكلي الذي تقوم به المنظمة، وكذلك تأثير هذا العمل علي العملاء أوالمستفيدين من عمل المنظمة.
4. الاستقلالية autonomy:
يجب أن تحتوي الوظيفة علي قدر من التفويض في اتخاذ القرار فيما يتعلق بتنفيذ الأهداف، بما يمكنهم من الابتكار والشعور بالذاتية.
5. التغذية المرتدة feedback:
أن تكون أداء مهام العمل مرتبطة بالحصول علي قدر من المعلومات عن كفاءة و فاعلية الأداء.
وبناء عليه يمكن أن تقوم القيادة بالتدخل لرفع الروح المعنوية بعدة أساليب إذا دعت الحاجة، مثل تدوير العمل، وتوسيع المهام، إثراء الوظيفة.
ويكون ذلك عن طريق :
أ- تجميع للمهام، أو خلق وحدات للعمل حسب طبيعة كل عمل، أو إقامة علاقات أقوي مع العملاء، أو الإثراء الرأسي ببعض المهام القيادية، أو فتح قنوات للتغذية المرتدة.
ب- تحفيز العاملين
إن عملية الأداء ترتبط بعدة عوامل هي القدرة و المعرفة و الرغبة ، أي يجب أن يكون الفرد قادرا علي أداء المهمة، عارفا بكيفية القيام بها، وراغبا في أدائها، ويكون دور القيادة التدريب لتنمية قدراته ومعرفته بأداء المهمة، ثم التحفيز لزيادة الرغبة في الأداء.
1- تعريف التحفيز
يمكن تعريف التحفيز بأنه تنمية الرغبة في بذل مستوي أعلي من الجهود نحو تحقيق أهداف المؤسسة علي أن تؤدي هذه الجهود إلى إشباع بعض الاحتياجات لدي الأفراد.
ومن هذا التعريف نري أن التحفيز هو عملية تتعلق أساسا بثلاث عناصر: بذل الجهود، والأهداف، واحتياجات الأفراد. فإذا تم تحفيز الفرد، فإنه يكون مستعدا لبذل المزيد من الجهد، ولكن هذا الجهد لا يكون إيجابيا و فعالا إلا إذا تم توجيهه كما و كيفا لخدمة أهداف المؤسسة، وأخيرا فلكي تستمر عملية التحفيز، فيجب أن ترتبط بإشباع بعض الاحتياجات لدي الفرد.
2- نظريات تحفيز الأفراد:
توجد العديد من النظريات التي تساعد في فهم عملية تحفيز العاملين، يمكن تقسيمها إلى نظريات الاحتياجات needs، ونظرية وضع الأهداف، ونظرية التدعيم، ونظرية توقعات الأفراد.
من أشهر نظريات احتياجات الأفراد نظرية ماسلو التي قسم فيها احتياجات الأفراد إلى خمسة مستويات هي: الاحتياجات الفسيولوجية، والحاجة إلى الأمان، والحاجة إلى الانتماء، والحاجة إلى الاعتراف و التقدير، وأخيرا الحاجة إلى تحقيق الذات. ويري ماسلو أن الفرد يستمر في إشباع مستوي معين من هذه المستويات، فإذا أتم إشباعه فإنه يتطلع إلى مستوي أعلي من هذه المستويات وهكذا.
وقد تمتعت نظرية ماسلو بقبول كبير، وأيدتها العديد من الدراسات، إلا أن التطبيق العملي لها أوضح ضرورة إدخال بعض التعديلات لفهم سلوك الأفراد في مواقف مختلفة كإشباع أكثر من مستوي من الرغبات في نفس الوقت، أو سلوك الفرد عندما يفشل في إشباع مستوي معين من الرغبات.
وضع كلايتون ألدرفير نظرية الوجود- الارتباط- النمو أو ERG Theory ، وهي تعديل في رؤية الاحتياجات الإنسانية للأفراد، فقسم الاحتياجات الإنسانية إلى ثلاث مجموعات، هي الوجود (الاحتياجات الأساسية والأمان)، و الارتباط بالآخرين ( الانتماء و العلاقات و المكانة الاجتماعية و الاعتراف و التقدير)، والنمو (تحقيق الذات) .
والجديد في هذه النظرية أنها تري أن الفرد قد يعمل علي إشباع أكثر من مستوي في ذات الوقت، إلا أن اهتمام الفرد بمختلف الاحتياجات يختلف من شخص إلى أخر ومن مرحلة إلى أخري، كما أنها تري أن عدم قدرة الفرد علي إشباع مستوي أعلي من الاحتياجات ستؤدي به إلى الارتداد نحو تحقيق إشباع أكبر لأحد المستويات الأقل.
كما وضع ماك جريجور النظرية Xو النظرية Y ، فهو يري أن هناك نوعين من القادة: X &Y، حسب طريقة تعامل كل منهم مع الأفراد، وهذا التقسيم مبني علي بعض الافتراضات لدي كل من النوعين، فالنوع X يفترض أن الأفراد يكرهون العمل، وسيعملون جهدهم علي تجنب القيام به ، ولهذا فإن علي القائد رقابتهم، وتوجيههم، وتهديدهم و عقابهم لدفعهم إلى العمل، كما أنه يري أنهم يتجنبون المسئولية، وأنه ليس لديهم طموح، وأنهم يحتاجون من العمل فقط إلى الأمان وخاصة الأمان المادي.
وعلي العكس، فإن النوع Y يفترض أن الأفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية للإنسان، وأنهم سيمارسون توجيها ورقابة ذاتيتان، إذا كانوا مقتنعين و ملتزمين بالعمل، ,أن الفرد العادي يمكن تعليمه و تدريبه علي تقبل المسئولية و السعي إلي تحملها ، وأن القدرة علي التطوير و الابتكار موجودة لدي الجميع وليس القائد أو المدير وحده.
ويري ماك جريجور أن الأغلبية تكون من النوع Y ، ولهذا فإن تحفيز العاملين من وجهة نظره يكون عن طريق المشاركة في المسئولية، وزيادة المسئوليات و التحدي في الأهداف الوظيفية، وتقوية العلاقات والروابط بين أفراد الفريق.
كما وضع هرتزبرج نظرية عوامل التحفيز والعوامل الصحية، قسم فيه العوامل الدافعة لسلوك الفرد في العمل إلى قسمين رئيسيين: عوامل التحفيز والعوامل الصحية فوجد أن العوامل المحفزة لسلوك الفرد هي الرغبة في الإنجاز، و الاعتراف و التقدير، وطبيعة العمل نفسه من حيث الأهمية و التحدي، وحجم المسئوليات، والتقدم و التطور، و النمو. كما وجد أن وجود هذه العوامل يؤدي إلى شعور الفرد بالرضا الوظيفي، وأن غيابها يؤدي إلى عدم وجود الرضاء الوظيفي ( لكنه لا يؤدي إلي الاستياء).
ووجد عدة عوامل يؤدي غيابها إلى استياء العاملين، في حين يؤدي وجودها إلى عدم وجود الاستياء، (إلا أنه لا يؤدي إلى وجود الرضاء الوظيفي)، وهي العوامل الصحية، ومن هذه العوامل المرتب، ظروف وبيئة العمل، العلاقات داخل العمل، علاقات الإشراف، و البيئة الإدارية وسياسات المنظمة.
و الجديد في فكر هرتزبرج هو أن الرضا لا يقابله الاستياء، بل أن الرضا يقابله عدم الرضا، والاستياء يقابله عدم الاستياء، وأن العوامل المتحكمة في كل منهم تختلف عن الأخرى.
أما ماكسيلاند McCelland فقد قسم الأفراد إلى ثلاثة أقسام رئيسية حسب احتياجاتهم هي الأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز، الرغبة في النفوذ والقوة، والرغبة في الانتماء.
فالأفراد ذوي الرغبة في الإنجاز يسعدون بالإنجاز أكثر من سعادتهم بالعائد المتوقع منه، ويرغبون في أداء الأشياء بصورة أفضل، ويسعون لتحمل المسئولية، ولا يسعون لأداء المهام السهلة، وكذلك المهام شديدة الصعوبة لأنها لا يرجح أن تجلب لهم الشعور بالإنجاز، وهم مستعدون لتقبل النجاح أو الفشل بشرط أن يكون مبنيا علي جهودهم. وإجمالا فإنهم يفضلون مستوي متوسط أو أعلي من المتوسط من المخاطرة، ووظائف تضمن لهم معلومات مرتدة فورية، مع مسئوليات عالية.
ويفضل ذوي الرغبة في النفوذ الوظائف التي توفر لهم ممارسة النفوذ و الرقابة و التحكم في الآخرين، ويفضلون المهام الخالية من المخاطرة أو التحدي، ويميلون إلى البحث عن الوضع الاجتماعي Prestige و ممارسة النفوذ علي الآخرين أكثر من تحري الأداء الجيد.
أما الأفراد ذوي الرغبة في الانتماء فيميلون إلى الوظائف و المواقف التي تضمن لهم قدر من العلاقات الاجتماعية، ويرغبون في أن يكونوا مقبولين من الآخرين، ويمكن تحفيزهم عن طريق زيادة العلاقات و الروابط و الأنشطة الاجتماعية، و ممارسة الوظائف ذات العلاقة بالجماهير.
وضع جين برودووتر نظرية وضع الأهداف، و التي قرر فيها أن الهدف يوجه و يحفز الفرد، وأنه لا يكفي لتحفيزه دفعه إلى فعل أقصي ما يمكنه do your best بل يجب أن تكون الأهداف محددة بدقة، وهو يري أن الهدف الطموح المحدد، عند قبوله من الشخص و اقتناعه به، فإنه يعمل في حد ذاته كحافز، افضل مما تفعله الأهداف السهلة أو غير المحددة، كما يري أن التغذية المرتدة تقوي الحافز وتساعده علي الاستمرار. وهو يري أن من أهم العوامل لزيادة تأثير الهدف كحافز: الاقتناع و الالتزام بالهدف commitment ، و الاقتناع بالقدرة علي القيام به self-efficacy.
بينما يري مؤيدو نظرية التدعيم reinforcement أن التدعيم يوجه ويحفز الفرد، وأن الإجراءات التالية للتصرف الإنساني تؤثر في احتمال تكرار الفرد للتصرف الذي قام به ومستوي الأداء المتوقع في المرات التالية. فإذا أتم الفرد عملا فإنه يتوقع رد فعل أو تغذية مرتدة من الآخرين، فإذا كان رد الفعل إيجابيا فإن الفرد يميل إلى تكرار الفعل بصورة مماثلة، أو بصورة أفضل حسب مدي رد الفعل، أما إذا كان رد الفعل سلبيا، فربما يؤدي هذا إلى الامتناع عن الفعل.
وتري نظرية التوقعات أن سلوك الفرد يكون سلسلة من العلاقات كالتالي:
- أن الفرد يؤدي الجهد متوقعا أن يؤدي ذلك لتحسين الأداء.
- إذا تم تحسين الأداء فإن الفرد يتوقع أن يتم تقديره.
- وإذا تم تقديره فإنه يتوقع أن يسهم ذلك في تحقيق أهدافه الشخصية و العملية.
- وعلي هذا فإن وجود هذه العلاقات و تلازمها يسهم في تحفيز العاملين، في حين أن كسر أي منها يؤدي بالعاملين إلى الإحباط وضعف الروح المعنوية.
3- الأسس العملية لعمليات التحفيز:
من دراستنا للنظريات المختلفة لتحفيز العاملين، يمكن استنباط بعض الأسس التي يمكن اتباعها بصورة عملية:
- تعرف علي الفروق الفردية للأفراد ( احتياجات – أهداف – دوافع).
- استخدم لكل فرد الحافز المناسب لاحتياجاته وأهدافه ودوافعه.
- تحقق من عدالة النظام الإداري و نظام التحفيز.
- حدد الأهداف بدقة.
- احرص علي تنمية ثقة الأفراد في الهدف، و القيادة، وفي بعضهم البعض.
- احرص علي إتاحة الفرصة للتعبير عن أنفسهم وقدراتهم وآرائهم و مواهبهم.
- احرص علي التغذية المرتدة الفورية.
- اعمل علي تدعيم العوامل الصحية لمنع شعور العاملين بالاستياء، وتدعيم العوامل المحفزة التي تجلب الشعور بالرضاء و التحفيز.
- شارك الأفراد في القرارات المتعلقة بهم.
- اهتم بطبيعة الوظيفة كأساس للتحفيز، واحرص علي تنوع المهارات، ووضوح هويتها و أهميتها، وتوفر حد من الاستقلالية للتنفيذ.
- تأكد من ارتباط كل من الجهد والأداء و التقدير و أهداف الفرد و المنظمة ارتباطا كاملا و عادلا.
- احرص علي ربط الإنجاز بالتقدير المادي أو المعنوي.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق